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在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成這方面的核心能力，對(duì)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力將是十分重要的。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將不僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。各合作伙伴的配合能力、供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量、響應(yīng)的速度、成本、規(guī)模等，都已成為企業(yè)在商場(chǎng)上取得成功的重要要素。如果企業(yè)的供應(yīng)能力強(qiáng)，擁有強(qiáng)大的供應(yīng)合作聯(lián)盟，那么他將隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，抓住市場(chǎng)先機(jī)，獲得更多的市場(chǎng)份額；而供應(yīng)能力較弱的企業(yè)，則會(huì)由于受到供應(yīng)鏈的局限而相對(duì)處于弱勢(shì)。

   近幾年來(lái)，供應(yīng)鏈管理在國(guó)內(nèi)開(kāi)始逐步興起，從事供應(yīng)鏈管理的專(zhuān)業(yè)人才也越來(lái)越多，專(zhuān)門(mén)做供應(yīng)鏈輔導(dǎo)咨詢的人員和公司也逐步興起，那究竟供應(yīng)鏈管理做得好的公司究竟是一個(gè)什么樣的狀況？做好供應(yīng)鏈管理到底能給企業(yè)帶來(lái)哪些幫助？我用兩個(gè)案例來(lái)逐步展開(kāi)來(lái)了解。

首先我們看一下2014年全球供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理的公司有哪些，排在前頭的是蘋(píng)果，綜合評(píng)分8.85，第二位麥當(dāng)勞公司。

一直以來(lái)，大部分人都認(rèn)為蘋(píng)果之所以賣(mài)的好、蘋(píng)果公司之所以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，公司市值持續(xù)攀升，得益于產(chǎn)品本身，因?yàn)榇蠹叶贾绬滩妓故莾?yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，而眾多人都是“果粉”，手里拿的都是蘋(píng)果手機(jī)。然而，蘋(píng)果公司的高速發(fā)展，跟庫(kù)克的加盟有莫大關(guān)系。通過(guò)下圖，我們來(lái)看一下蘋(píng)果公司在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)。

從上圖可以清晰的看出，蘋(píng)果的股價(jià)從2009年開(kāi)始一路高歌，節(jié)節(jié)攀升。連很少觸碰高科技股和網(wǎng)絡(luò)股的股神巴菲特都在2016年開(kāi)始大筆買(mǎi)進(jìn)蘋(píng)果公司股票。巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司16年5月披露的信息中出現(xiàn)了蘋(píng)果股票的身影，但當(dāng)時(shí)只持有981萬(wàn)股的蘋(píng)果股票，然而從16年三季度開(kāi)始，伯克希爾就開(kāi)始大舉買(mǎi)入蘋(píng)果公司股票，在2016年年底已持有6120萬(wàn)股的蘋(píng)果股票。而在17年2月27日的一次訪談中，巴菲特透露在蘋(píng)果2017財(cái)年一季度財(cái)報(bào)發(fā)布之前，伯克希爾所持有的蘋(píng)果股票翻了一番，目前已持有1.33億股的蘋(píng)果股票，已成為蘋(píng)果公司第二大股東。此時(shí)喬布斯已經(jīng)離開(kāi)多年。我們不得不承認(rèn)喬布斯對(duì)蘋(píng)果公司及整個(gè)科技界的貢獻(xiàn)，是劃時(shí)代的創(chuàng)新！但我們把視線投向另外一個(gè)人：庫(kù)克！

  庫(kù)克加入蘋(píng)果前，這家公司已經(jīng)深陷危機(jī)，營(yíng)業(yè)收入從1995年的110億美元下滑到1998年的60億美元，外界評(píng)價(jià)認(rèn)為，正是由于喬布斯的回歸以及庫(kù)克的及時(shí)加盟，才將蘋(píng)果從危機(jī)中拯救出來(lái)。 在這一過(guò)程中，庫(kù)克在蘋(píng)果內(nèi)部的角色也變得愈加重要，2007年初，庫(kù)克開(kāi)始主管蘋(píng)果全部的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，到2009年，他被正式任命為運(yùn)營(yíng)官，在喬布斯身體狀況日益惡化的情況下，庫(kù)克實(shí)際上擔(dān)負(fù)了蘋(píng)果公司日常運(yùn)營(yíng)總負(fù)責(zé)人的角色。

庫(kù)克來(lái)到蘋(píng)果后，做的第一件事就是對(duì)電腦制造業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，并采取了一系列措施降低存貨，完善供應(yīng)鏈管理。蘋(píng)果的制造部門(mén)曾經(jīng)效率低下，一個(gè)有名的例子是，公司把從亞洲運(yùn)去的電腦部件在歐洲愛(ài)爾蘭一家工廠里組裝成筆記本，然后再將其中很大一部分又運(yùn)回亞洲市場(chǎng)銷(xiāo)售。

同時(shí)，公司把原來(lái) 15 種以上的產(chǎn)品樣式削減成 4 種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)存貨。

這是一次偉大的攜手合作！從2009年開(kāi)始，蘋(píng)果開(kāi)始了高速發(fā)展的階段，這從蘋(píng)果公司的市值上面可以體現(xiàn)出來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，類(lèi)似于這種企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于三方面：品牌和營(yíng)銷(xiāo)+產(chǎn)品+供應(yīng)鏈。一家企業(yè)把其中的一方面做到好，另外兩方面只要不是太差，公司都會(huì)高速發(fā)展。而喬布斯和庫(kù)克的聯(lián)手，將產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力展現(xiàn)得淋漓盡致！

  其次我們?cè)賮?lái)看一個(gè)案例。這家企業(yè)位于深圳，規(guī)模上不能和蘋(píng)果相比，月度營(yíng)業(yè)額大概在4000萬(wàn)左右，我們?nèi)ミ@家公司做輔導(dǎo)的時(shí)候，公司老板正準(zhǔn)備擴(kuò)建倉(cāng)庫(kù)（原來(lái)的倉(cāng)庫(kù)面積已經(jīng)夠大，將近10000萬(wàn)平方），與老板溝通后，我說(shuō)先別急著擴(kuò)建，等我們調(diào)研完后再?zèng)Q定。

經(jīng)過(guò)近一個(gè)月的深入調(diào)研，我們了解到：1、這家公司包含內(nèi)銷(xiāo)和外貿(mào)，其中內(nèi)銷(xiāo)占比92%左右，外貿(mào)占比8%左右，內(nèi)銷(xiāo)走的是庫(kù)存式銷(xiāo)售，走渠道，外貿(mào)走的是訂單式銷(xiāo)售；2、公司月均營(yíng)業(yè)額在4000萬(wàn)左右，呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)；3、庫(kù)存金額占1.1億元（含成品、半成品、原材料、呆滯品），但內(nèi)銷(xiāo)卻老是欠貨；庫(kù)存周轉(zhuǎn)極度緩慢，倉(cāng)庫(kù)呆滯品到處都是，庫(kù)存結(jié)構(gòu)及其不合理?？吹揭陨蠁?wèn)題，我們找老板溝通，倉(cāng)庫(kù)不用擴(kuò)建，應(yīng)該把公司供應(yīng)鏈優(yōu)化放在上面，要降低庫(kù)存金額、提高周轉(zhuǎn)率。

通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)公司存在以下問(wèn)題：

1、客戶多而雜，有的客戶一年的采購(gòu)額不到1萬(wàn)，沒(méi)有對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)管理；

2、市場(chǎng)部給出的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率很低，只有30%左右，對(duì)后端影響很大；

3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中沒(méi)有考慮共用模塊的開(kāi)發(fā)，隨意性大；

4、物料選型時(shí)根據(jù)工程師個(gè)人喜好選擇，物料種類(lèi)多；

5、研發(fā)部門(mén)只管開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品退市沒(méi)有人管，銷(xiāo)量下滑了，庫(kù)存還一大堆；

6、產(chǎn)品沒(méi)有進(jìn)行分類(lèi)管理，眉毛胡子一把抓；

7、PMC很被動(dòng)，天天救急，沒(méi)有形成適合公司的計(jì)劃決策模型；

   ..................等等。

接下來(lái)，我們?cè)谶@家公司進(jìn)行了為期一年的改善。從以下方面進(jìn)行了輔導(dǎo)優(yōu)化：

項(xiàng)目開(kāi)展初期，我們成立了呆滯品處理小組，由PMC牽頭，市場(chǎng)、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購(gòu)共同參與，一方面對(duì)呆滯品進(jìn)行處置，另外一方面也通過(guò)呆滯品的處置及原因分析，達(dá)到對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行共同培訓(xùn)和教育的目的，為后續(xù)各個(gè)模塊工作的推動(dòng)奠定基礎(chǔ)。項(xiàng)目結(jié)束后，公司的響應(yīng)速度比原來(lái)提升約40%，交付周期縮短26%，庫(kù)存金額由原來(lái)的1.1億降低到6100萬(wàn)，到2016年，已經(jīng)降低到3000萬(wàn)，公司已經(jīng)走上了良性運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。

通過(guò)上述兩個(gè)案例，我們基本可以比較清晰的看出，供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的重要性。它不同于傳統(tǒng)的PMC管理，是一個(gè)集成模塊，包含的內(nèi)容更加廣泛，涉及的職能和流程也更多。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)更加激烈，如何在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵不在于市場(chǎng)環(huán)境如何變化，關(guān)鍵在于企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力的打造！即使是極端惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們依然發(fā)現(xiàn)有很多公司活得很好，甚至于在持續(xù)增長(zhǎng)！

2017年，愿中國(guó)更多的制造型企業(yè)關(guān)注和進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化、關(guān)注企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的打造！