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中國實體企業(yè)實效的持續(xù)增長方案解決商
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材料漲價,價格難漲,利潤從哪里來?
2021-07-06
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   在去很多企業(yè)的時候,聽到很多人說得較多的就是“材料價格上漲了”,但是客戶的價格無法漲,這個結(jié)果其實作為“價值鏈的上游、價值鏈的中游”已經(jīng)不是什么新鮮事,幾乎每天都在發(fā)生,只是鬧得兇而已。凡是在“價值鏈的上游、中游”的制造業(yè)都很難逃離一個處境“量越來越大,客戶要求價格一直下降”,但是企業(yè)的各項成本不會下降,反而會持續(xù)提升,這時毛利會持續(xù)下降,所以總結(jié)一下“上游與中游”的利潤來源的核心就是“向內(nèi)部效益要利潤”,“向定位要單品價值”,只有這樣才能提升企業(yè)利潤,具體實踐心得如下,供制造業(yè)經(jīng)營者們參考:

 

  如廣東某公司,國外客戶,80%為國外批發(fā)商客戶,毛利為19%,除掉相關(guān)費用后凈利潤基本上等于零,但是轉(zhuǎn)型需要時間,更需要投入資源,這時必須保證現(xiàn)有客戶即使“價格不上漲,但利潤需提升”,這時我們需要用什么方法才能促進企業(yè)利潤提升?我們在實踐過程中應用了8種方法提升企業(yè)利潤,供經(jīng)營者們參考:

 

01客戶分類

將現(xiàn)有的客戶進行分類,把有限的資源放在有價值的客戶上??梢詮拿?、回款、銷售額等指標明確:增長客戶、培育客戶、淘汰客戶、利潤客戶等。將沒有利潤、沒有價值的客戶進行淘汰或提出新的要求(結(jié)算方式現(xiàn)金、庫存放置時間收錢、較小起訂量等)。

 

02產(chǎn)品或領域分類

將產(chǎn)品或領域進行分類,計算產(chǎn)品或領域的貢獻率(如果是訂單式結(jié)構(gòu),可以以PO為單位的模式進行貢獻率計算)。如營業(yè)額、毛利、庫存等,同時也提倡將資源聚焦在有價值的產(chǎn)品或領域,才能提升“單品價值”。 

 

03成本轉(zhuǎn)移

引入市場競爭機制,將公司加工一個產(chǎn)品需要多少成本與外發(fā)加工一個產(chǎn)品成本進行對比,將沒有價值的工序進行外包(實現(xiàn)這一條需重視供應能力的管理),將成本與風險都進行轉(zhuǎn)移。

 

04組織變革

由原來總經(jīng)理一個人關(guān)心經(jīng)營結(jié)果的組織形式,劃成多個利潤中心(網(wǎng)格化管理,阿米巴經(jīng)營)進行獨立核算,讓更多的人成為經(jīng)營者(如以上案例將銷售、采購、生產(chǎn)各工序、經(jīng)營管理部都變成利潤中心,通過分田到戶、多勞多得、天天可計算自己收益的方式,讓更多人主動關(guān)心每天經(jīng)營結(jié)果)解放老板的同時,讓更多的人受益。 

 

 

05自主改善,提升單位時間產(chǎn)出

在內(nèi)部成立技術(shù)背景+IE背景的“精益變新組”針對產(chǎn)品遺留問題,現(xiàn)場影響單位時間產(chǎn)出效率問題,進行專案分析與快速解決,然后每天計算“有效工時,有效工時對應的單位小時產(chǎn)出”持續(xù)自主改善,實現(xiàn)更高的單位時間產(chǎn)出。

 

 

06整合供應鏈,降低采購總成本

多數(shù)中游、上游的制造企業(yè)的訂單結(jié)構(gòu)都是“多訂單、少數(shù)量、多品種”,這種情況下我們不建議開發(fā)很多家供應商,進行要求持續(xù)降價。反而關(guān)鍵元件或占采購大金額的供應商我們建議調(diào)整采購策略“應用集中采購方式,輔導供應商改善”的方式進行戰(zhàn)略合作,共同進行成本優(yōu)化,同時提高議價條件,使采購總成本下降。

 

07 向“量產(chǎn)前”要利潤

產(chǎn)品的很多成本其實在“量產(chǎn)前”就已經(jīng)成形,我們非常需要關(guān)注如下環(huán)節(jié):

A項目立項時需要明確直通率、目標成本、目標效率需達到什么指標才能放量產(chǎn)。

B在項目BOM表確認前,采購需要參考關(guān)鍵元件的選擇、評估,確??刹少徯耘c目標成本。

 

08推標準品給客戶

有部分價值鏈中游或上游的制造業(yè),在定制訂單項目中尋找產(chǎn)業(yè)中顧客的“共性需求”,把“共性需求”做成標準品,用標準品降低銷售難度,同時用標準品擴大市場占有(但企業(yè)在布局時需重視“客戶基數(shù)要夠大,產(chǎn)品產(chǎn)出效率,擁有持續(xù)的成本優(yōu)勢,能夠快速提供貨源給客戶,包括產(chǎn)品迭代速度需跟上產(chǎn)業(yè)需求等)。

 

  以上是在輔導這個企業(yè)規(guī)劃的一些針對性的方案,通過實施落地后,這個公司每年雖然營業(yè)額只有微小增長,但利潤率增長6%,經(jīng)營者反而更輕松。

這些制造業(yè)實踐案例可以告訴我們“中游、上游的制造業(yè)”不要指望客戶會漲價,更多的應該思考““向內(nèi)部效益要利潤”,“向定位要單品價值提升”,只有這樣企業(yè)才能“良性”,員工才能“幸福”。遠大方略制造業(yè),用實踐證明“環(huán)境在變化,只要企業(yè)愿意成長,不斷學習,相信制造業(yè)的未來會更美好。

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