一、項目背景
偉志光電(深圳)有限公司,創(chuàng)立于1985年,是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè),以香港為總部,以深圳、惠州、南平、常州、石家莊、鞍山為6個策略基地的華南、華東、華北、東北地區(qū)之戰(zhàn)略布局,旗下轄屬9個分公司。擁有5萬多平方米的研究生產(chǎn)廠房。偉志光電致力于LED照明、LED背光源、LED顯示屏等系列產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn),公司產(chǎn)品共獲得20多項國家專利,產(chǎn)品以出口為主,遠銷韓國、日本、美國、歐洲、臺灣等國家和地區(qū)
二、引進IPD咨詢的原因及咨詢項目情況
公司在發(fā)展過程中,發(fā)現(xiàn)以下問題困擾著企業(yè),希望通過外部力量進行克服:
1. 市場調(diào)研不充分,需求傳遞存在斷層,產(chǎn)品研發(fā)需求信息不充分、不具體,開發(fā)的產(chǎn)品與客戶的需求錯位,如何把客戶真實的需求拿過來是一個問題,拿了茅臺,但客戶想喝老白干。”
2. 缺少產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃,或者說規(guī)劃在高層管理者的頭腦中,“市場規(guī)劃方面做得不好。沒有人做市場分析、市場研究,希望對大客戶專門做市場分析。”
3. 跨部門協(xié)助困難,“內(nèi)部資源協(xié)調(diào)比較困難,一到別的部門溝通協(xié)調(diào)就頭痛。”
4. 研發(fā)流程是串行的,粗線條,而且沒有將項目分類管理,小項目走大流程。
5. 目前KPI指標(biāo)多從職能體系分解下來,各部門關(guān)注本部門指標(biāo)的達成,沒有設(shè)置團隊指標(biāo),部門墻越來越厚。
為解決以上問題,引入了以下咨詢模塊:
1. 客戶需求收集與管理
2. 產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃
3. 研發(fā)流程(產(chǎn)品與技術(shù))與項目管理
4. 研發(fā)績效管理
5. 研發(fā)流程建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化
三、咨詢項目實施情況
該公司IPD咨詢項目于2013年7月份啟動,咨詢的范圍包括公司產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)管理體系、技術(shù)研發(fā)管理體系、技術(shù)重用、基于矩陣管理模式下的公司績效管理等。并于2013年9月份正常啟動了產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)試點項目。經(jīng)過長達近一年雙方的共同努力,圓滿完成了咨詢項目預(yù)定的目標(biāo)。
四、核心問題
1、市場調(diào)研不充分,需求傳遞存在斷層,產(chǎn)品研發(fā)需求信息不充分、不具體。
2、缺少產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。
3、跨部門協(xié)助困難,研發(fā)流程是串行的,而且沒有將項目分類管理,小項目走大流程。
4、部門關(guān)注本部門指標(biāo)的達成,部門墻越來越厚。
五、項目效果
1、研發(fā)理念轉(zhuǎn)變。通過培訓(xùn)、共同創(chuàng)作體系設(shè)計以及方案的實施,改變公司的研發(fā)理念,比如:產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃意識、異步開發(fā)的方法、技術(shù)重用、市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)、在公司層面內(nèi)跨部門合作、按流程從事業(yè)務(wù)活動、項目管理、研發(fā)績效管理、公司管理持續(xù)優(yōu)化機制等。
通過咨詢項目共同設(shè)計工作,為公司產(chǎn)品管理提供一套過程資產(chǎn):戰(zhàn)略規(guī)劃機制、產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)機制、技術(shù)重用機制、管理持續(xù)優(yōu)化機制、績效管理機制等方面。
2、理順組織結(jié)構(gòu),完善職能部門職責(zé)與業(yè)務(wù)團隊的運作方式,如流程管理與優(yōu)化組織、過程審計組織、跨部門業(yè)務(wù)團隊工作方式,讓公司的發(fā)展更健康。
3、用項目管理方法管理開發(fā)過程,培養(yǎng)項目經(jīng)理管理能力和技能。
4、完善質(zhì)量管理體系,從流程審計、技術(shù)評審、產(chǎn)品測試建立流程和制度。
5、運作一年后,2014年7月,該公司進行了咨詢前后的對比,研發(fā)項目周期縮短39%,大客戶對產(chǎn)品質(zhì)量滿意度提高40%。